МОТИВАЦИЯ НА РАБОТНИЦИТЕ.

І. Съдържание на казуса

            Когато преди три години Стоян Иванов станал директор и основен съсобственик на приватизирания месокомбинат “Тракия”, фирмата се намирала в добро финансово състояние. Месокомбинатът продавал своята продукция във всички близки области и региони, а обемът на продажбите нараствал с 20% годишно. Хората купували продукцията на комбината заради нейното качество. Иванов скоро забелязал, че работниците на комбината не отделят достатъчно внимание на изпълнението на своята работа. Някои от тях допускали значителни грешки: бъркали опаковки и етикети за различни продукти; добавяли в продукцията неподходящи подправки; недостатъчно разбърквали каймата за колбаси. Имало дори случаи, когато работниците неумишлено повреждали готовата продукция с препарати за миене. Работниците правели в течение на осем часа само това което им е казано.

            За да се повиши мотивацията и отговорността на работниците на комбината, Иванов и другите ръководители на предприятието решили да внедрят в управлението система на участие на работниците във вземането на решения. За начало те поверили на работниците проверката на качеството на продукцията. В резултат на това вече не ръководството определяло “вкуса” на продукцията, а самите работници правели това за своя участък.  Това скоро накарало работниците да повишават качеството на продукцията. Работниците започнали да се интересуват каква е себестойността на тяхната продукция и какво мислят клиентите за различните продукти на комбината.

            Една от бригадите дори разработила технология за внедряване на своя участък на специална вакуумна опаковка за бързо разваляща се продукция. За това се наложило членовете на бригадата да съберат необходимата информация, да формулират проблема, да установят работни контакти в доставчиците и други работници в месокомбината, а също и да направят наблюдение в магазините, за да узнаят повече, как да направят опаковката по-добре. Бригадата поела отговорност за определяне на качеството, а в последствие и за подобряване на производствения процес. Това довело до жалби по отношение на тези, които не работели добре и чието безразличие пречело за подобряване на работата и до искания за преподготовка или уволнение на тези работници. Ръководството решило вместо да ги уволнява да им проведе преподготовка в комбината с участие на всички заинтересовани страни.

            Иванов и другите висши ръководители с участието на представители на работниците разработили нова система за заплащане, наречена “диференцирано участие в резултатите от работата на месокомбината”. В рамките на тази система фиксиран процент от печалбата преди данъчното облагане се разпределял всеки шест месеца между всички работници на комбината. Индивидуалното участие в разпределението на печалбата се основавало на резултатите от оценката на нивото на изпълнение на работата на всеки от работниците. Самата система за оценка била разработена и внедрена от група работници, представляващи отделните подразделения на месокомбината. Работниците се оценявали: по техния принос в колективната работа; по това, как комуникират с членовете на групата; по тяхното отношение към груповата работа; по дисциплината на работното място; по отсъствие от работа; по спазването на техниката за безопасност.

            Освен това бригадата или групата били отговорни за подбора, подготовката и оценката на своите работници, а когато било необходимо и за уволнението на своите колеги. Те също така вземали решения за графика на работа, бюджета, измерване на качеството и обновяване на оборудването. Много от това, което по-рано било отговорност на ръководителите на бригадата или групата, сега станало част от работата на всеки член на групата.

            Стоян Иванов считал, че успехите се дължали на следното:

1.      Хората искат да бъдат значими. И ако това не се реализира, причината е в ръководството.

2.      Хората изпълняват работата си на това равнище, което съответства на техните очаквания. Ако се казва на хората какво се очаква от тях, това влияе на нивото на тяхната работа и по такъв начин ги мотивира.

3.      Очакванията на работниците се определя от целите, които те си поставят и от системата на възнаграждение.

4.      Всички действия на ръководството и мениджърите в значителна степен влияят на формирането на очаквания у работниците.

5.      Всеки работник е в състояние да се научи да изпълнява много нови разнообразни задачи в рамките на своята работа.

6.      Резултатите от дейността на комбината показват, какъв съм и какво представлява моята работа. Тя се изразява в създаването на условия, при които най-доброто изпълнение на работа от всеки служи като негов индивидуален интерес  и е в интерес на фирмата.

ІІ. Задание

            Отговорете на следните въпроси като подробно обосновете своите отговори с привеждането на доказателства:

1.      По какъв начин и в каква степен мотивационната политика на Стоян Иванов удовлетворява потребности от йерархията на Маслоу?

2.      Обяснете успеха  с използване на мотивационната теория на очакванията!

3.      Бихте ли желали да работите във фирма с подобна система за заплащане? Обосновете своя отговор!

4.      На кои фактори от теорията на Херцберг концентрирал вниманието си Стоян Иванов – хигиенни или мотивационни? Докажете го!

5.      Охарактеризирайте системата за възнаграждение в месокомбината. Намирате ли пропуски – какви? Бихте ли могли да направите предложения за усъвършенстване? Посочете ги! Използвайте знания от теориите за мотивация!

6.      Възможен ли е успех на подобна мотивационна програма във фирми от други отрасли? А в нематериалната сфера?

ІІІ. Изисквания

1.      Курсовата работа трябва да представлява една цялостна разработка на казуса и да дава отговор на поставените въпроси в заданието.

            2. Структурата на курсовата работа трябва да съдържа:

-          Заглавна страница – взема се от страницата на дисциплината.

-          Въведение – от няколко реда до половин страница максимум.

-          Изложение 3 – 4 страници. То трябва да има своя вътрешна структура със шест части – за всеки от поставените въпроси със съответно подзаглавие.

Във всяка от частите да се посочат фактите от казуса, свързани със съответния въпрос и те да се анализират от позициите на теориите за мотивация. Ползвайте знания освен от глава 10 и от други  глави от предоставения Ви от МВБУ учебник по Ваша преценка, което се оценява положително. Можете да ползвате и друга литература по избор. Разгледайте критично ситуацията. Направете необходимите изводи. Предложете Ваши решения.

-          Заключение - от няколко реда до половин страница.

Заключението може да бъде по-общо -  посветено на мотивацията въобще или по-конкретно – да съдържа изводи  от направения в изложението анализ.

                        -    Ползвана литература

3. Разработката трябва да бъде между 1650 и 1750 думи /около 5 страници, в които не влизат заглавната страница и страницата с ползваната литература/  - шрифт Times New Roman - 12, 35 реда на страница, междуредие -  1.5. 

Примерен текст:
 

5. Характеристика на системата за възнаграждения в месокомбината

Недостатък на системата за възнаграждения в месокомбината е наличието на субективност при оценяването на приноса на всеки работник в дейността на организацията. Липсват ясни и точни критерии за оценка на приноса на работника в колективната работа, което би намалило неговата мотивация. Считам, че оценяването не трябва да се извършва от работниците, тъй като това би довело в дългосрочен план до появата на конфликти между тях. Смятам, че би било логично ръководството, като по-безпристрастен орган да оценява постиженията и да регистрира резултатите от работата на своите служители. Освен това, по мое мнение, периодът от шест месеца през който се разпределя фиксиран процент от печалбата между всички работници в комбината, е прекалено голям. Бих предложила, той да се скъси поне наполовина – на всяко тримесечие. Възнаграждението винаги се асоциира с теорията на равновесието на Стейси Адамс. Според нея, работниците се мотивират, когато виждат желание и стремеж от отсрещната страна да се отнася към тях честно и справедливо. Тук важно условие е как всеки работник възприема понятията за справедливост и несправедливост. Чувството за несправедливо ниско възнаграждение идва, когато служителят има чувството, че получава по-малка оценка за работата, в сравнение с вложените усилия. Тогава работникът се чувства ощетен и демотивиран, защото усилията му не са били справедливо оценени. Друг възможен вариант е наличието на чувство за несправедливост от високо заплащане, породено от чувството, че служителят получава по-висока оценка за работата в сравнение в вложените усилия са сравними други дейности. Така или иначе, всеки служител преди да бъде оценен от другите, сам оценява своята работа и усилията, които е вложил и отчита какво получава за труда си. След това логично прави сравнение на тези критерии със своите колеги. При липса на равновесие между своето възнаграждение и възнаграждението на другите, работникът се чувства неудовлетворен и заплащането няма да действа като мотиватор за него. Безспорно, всяка диференцирана система на възнаграждение носи подобни рискове. Всеки служител иска да се чувства, че е адекватно и справедливо възнаграден за своята работа, но същевременно възнаграждението само по себе си, не трябва да се превръща във водещ фактор, тъй като служителите не обичат чувството, че работят само за пари.

6. Възможност за успех на подобна мотивационна програма във фирми от други отрасли и в нематериалната сфера

Смятам, че подобна мотивационна програма би била ефективна и в много други отрасли, свързани с производството на стоки или услуги, тъй като успехът на всяка една организация се корени именно в мотивацията на служителите. Точно това се постига с мотивационната програма на Стоян Иванов – работниците се чувстват значими и мотивирани да изпълняват съвестно и качествено своята работа, за да постигнат високи резултати. Мотивирани са да се доказват и самоусъвършенстват всеки ден, да получат своята награда за това. У тях са формирани високи очаквания, поради което се постигат високи резултати. Считам, че подобна мотивационна програма би била адекватна както за всякакви предприятие от хранително-вкусовата промишленост, така и за други отрасли като фабрики за мебели или дори в нематериалната сфера – туристически агенции, хотелиерство, ресторантьорство и др.