Проектът „Балкан”.

Стъпка 1: Дефиниране на проблема

Казусите рядко включват един ясно дефиниран проблем. Вашата задача е:

-Да определите симптомите, които изискват задължително внимание

-Да идентифицирате базовите проблеми и причини водещи до тези симптоми

Важно е да отделите непосредствената проява от базовата причина. Така например, проблем с липса на инициатива е непосредствен симптом, докато

базовата причина може да е лош мотивационен климат. От това как ще дефинирате проблема зависи и начинът, по който ще подходите за решаването му. Краткосрочните решения за повишаване на инициативността може да се различават от подходите за развитие на мотивационния климат.

Стъпка 2: Обосновка на дефинирания проблем (проблеми)

Използвайте факти от казуса за да обосновете Вашия избор на критичния проблем (или проблеми) за конкретния казус. В тази стъпка е необходимо да направите преглед на информацията, с която разполагате. Възможно е да се наложи да направите и някои изводи, за да попълните липсваща информация. Ясно трябва да посочите, кои са фактите и кои са Вашите предположения. Не се страхувайте да правите предположения, но ясно декларирайте направените предположения и изводи. Направете ясни разграничения на фактите и Вашите предположения. Това трябва да направите на база на Вашите знания за типичните управленски практики в контекста на конкретния казус и фактите в него. Управленските решения твърде често се основават на непълна информация. Действащите ръководители често посочват, че са принудени да вземат бързи решения на база на непълна информация.

Стъпка 3: Определете и опишете най-добрите и реализуеми алтернативи за действие

На база на дефинирания проблем и неговата обосновка определете и опишете накратко поне четири възможни подходящи действия.

Стъпка 4: Оценка на алтернативите

Разгледайте критично алтернативите от стъпка 3. Посочете предимствата и недостатъците на всяка от тях чрез избор на подходящи критерии за оценка. Имайте K3

предвид и сравняване на ползи съпоставено с разходи. Използвайте факти за обосновка на Вашия анализ. Илюстрирайте Вашите идеи и анализ чрез таблици или фигури.

Стъпка 5: Изводи /Препоръки/ Решения

Изберете една алтернатива, или комбинация от алтернативи, които бихте препоръчали и обосновете Вашия избор

Стъпка 6: План за внедряване

Предложете конкретен план за Вашите препоръки – Кой трябва да извърши определена работа и каква? Кога и как?

Стъпка 7: Проследяване на развитието и план за оценка

Как бихте оценили влиянието на Вашите препоръки и внедряване? Опишете предлагана от Вас процедура за оценка. Предложете времеви график и методи за процеса на оценка. Посочете кой трябва да извърши оценяването.

Стъпка 2: Обосновка на дефинирания проблем/ проблеми

                Един от най-сериозните проблеми в посочения казус е липсата на комуникация и единност в работата на функционалната и проектна структура. Този проблем „обрича” проекта на неуспех още от самото начало. Необходимо е двете структури да обединяват усилията си и да работят в екип за постигането на общата цел, за да се спазят първоначално заложените срокове и ресурси. Когато „функционалните ръководители „изписват” работно време от проект „Балкан”, а „фактически работят по проекти на собствената структура”, това означава че те по никакъв начин не възприемат този проект за тяхната отговорност и задача. Това е свързано и със следващия проблем: липсата на ясна управленска схема. Когато една структура не може да действа ефективно, тъй като е обвързана и зависи от друга структура, която не е заинтересована, възниква проблем. И този проблем очевидно не може да бъде решен, ако не е налице ясна управленска структура с точно делегиране на правата и задълженията на всички подструктури. Необходимо е да се изясни кой носи отговорност за забавянето на проекта и кой има пълномошията да вземе необходимите коригиращи действия своевременно.  В казуса липса информация за йерархията в упралвнието на проекта, единствено разбираме, че дори и след установяване на очевиден проблем със сроковете по вина на функционалните ръководители, ръководителят на проекта на може да се меси в правомощията на функционалните ръководители по разпределяне на ресурсите и разходите. Въпреки че има посочен ръководтел на проекта не е установено какъв е обемът на неговите правомощия, но очевидно те са недостатъчни, за да се прави с проблемите. Именно поради липсата на достатъчно правомощия не може да се установят действителните качества и способности на ръководителя на проекта. В случая се появява известен парадокс: той има ограничени правомощия, но носи отговорност за всички последствия. Това означава липса на съответствия между делегираните права и задължения. По този начин се обезсмисля и функцията на ръоводителя на проекта. Това обяснява и няколкоратната смяна на ръководителите на проекта до финализирането му. Но това не е решение, тъй като не разполага с правомощията да промени ситуацията и е изцяло зависим от благоволението на функционалните ръководители.