+359 887672686
info@kursoviraboti.bg
Вие сте в: Начало > Продукти > Казуси



Казус по управление на проекти.



Цена: 0.00 лв.
Реф№: 231

ИЗТЕГЛИ КАЗУСА ОТТУК

4. Трябва ли списъкът с необходими умения да зависи от това, дали на ръководителя на проекта е делегирано правото да определя възнаграждението (заплащането)  на членовете на екипа?

Ефективната комуникация относно възнаграждението е по-важно от всякога като служителите трябва да направят избор между между своите икономически нужди и на равнището на ползите за здравето и бъдещите доходи в случай на пенсиониране.

Ясно е, че компенсацията е важна - Комуникацията за възнагражденията е важна; това се отразява на показателите на дружеството, удовлетвореност на служителя от заплащането, задържане на служителите и мотивацията на служителите.

Правомощието да възнаграждава се основава на възприетата способност по-висшия да предоставя положителни или премахва негативни последици за тези, които отговарят на идеи или искания. Това е степента, до която проектния ръководител може да даде награда от някакъв вид.

5. Защо често за опитните функционални ръководители е трудно да бъдат в  ролята на „чисти” ръководители на проекти (изцяло в проекта на пълно работно време)?

Един от методите за преодоляване на това противоречие е невъзможността функционите ръководители да изградят силни връзки с подчинените чрез генериране на референт власт. Референтната власт се основава идентификацията от членовете на групата на, влечението им към, или уважението към лидера[1]. Това е харизмата на проектния мениджър. Потенциалното влияние на референтната властта произтича от силата на взаимоотношението между проектния мениджър и членовете на екипа.

За да е възможно това, функционалния ръководител трябва да комуникира с членовете на екипа на релационна (лична) основа, когато се предават информационни или съдържателно-ориентирани съобщения[2]. Функционалният ръководител може да използва личен призив, когато това е необходимо, за да повлияе подчинените в трудни ситуации, след като е създадена референтна власт спрямо подчинените.

6. Някои от ръководителите на проекти владеят технологиите, докато други са  наясно (разбират) с технологиите. Може ли този факт да повлияе върху набора от необходими  комуникативни умения на ръководителя на проект?

Разбира се, владеенето на технологията ще е повлияе на набора на необходими умения. Това според мен означава и разбиране на същността на комуникационната инфраструктура. Тя се състои от инструменти включват електронна поща, софтуер за управление на проекти, факс, телефони, онлайн чат, видеоконферентни системи, телеконферентна системи, софтуер за управление на документи и така нататък.

Техниките включват докладване, използване на шаблони, които отговарят правила и процедури, подходи за решаване на проблеми, техники за разрешаване на конфликти, както и анализ на първопричините. Комуникацията е двупосочната улица, където проектния ръководител трябва да се гарантира, че информационния трафик протича свободно и сигурно между заинтересованите страни.

7. Възможно ли е изискванията към комуникативните умения да се променят,  ако ръководителят на проекта е фокусиран повече върху получаването на резултатите от  проекта, а не към междуличностните отношения?

Не смятам, че те трябва да се променят. Ръководителят на проекти създават екип, който е фокусиран върху целите. Членовете на екипа по проекта трябва да знаят, че възлагането на проекта е временно, защото проектът, по дефиниция, е временен. Затова е необходимо проектният ръководител да разполага с много ясни комуникационни умения, независимо от участниците в екипа. Той също така създава ясни цели и ясни очаквания за членовете на екипа, което следва да доведе до успех за цялостния успех на организацията. Ръководители на проекти са целево ориентирани. Проектният ръководител се нуждае от знания по отношение на междуличностните умения, както и да обучава своите умения.

8. Възможно ли е за специалист със висока експертиза и умения в областта на технологиите да има същевременно нежелани комуникативни умения в контекста на проекта?

Да, това е възможно. Но бих отговорил, че проектният ръководител трябва да има способности за техническа комуникация. Това може да е процес, при който информацията се проектира, създава се и се съобщава на заинтересованите страни включително членовете на екипа. Тогава последните могат да получават ясни задачи. Основната цел на техническата комуникация в управлението на проекти е е да се предоставя на екипа информация, която подкрепя неговото успешно изпълнение.

Техническата комуникация има следните характеристики[3]:

• Това е информация за технически обект и е предназначена за екипа и други заинтересовани страни

• тя има ясно предназначение

• тя трябва да бъде лесен за използване и разбиране

9. Трябва ли методологията за управление на проекти в дадена организация да  определя набора от комуникативни умения, или това трябва да се уточнява за всеки конкретен проект?

Методологията за управление на проекти може да се дефинира като план за управление. Вероятно всяка организация съобразно своята спефицифика на дейност, както и спецификата на проекта могат да определят набора от комуникативните умения. Но както има универсални умения, има и специални според критериите, които посочих по-горе. За тяхното дефиниране е необходимо утвърждаване на план за управление на комуникациите. В него може да се опише целият набор от комуникационни потоци и откъдето ще произтекат и търсените умения. Той може да се използва, за да се осигури навременно и подходящо формиране, събиране, разпределение и съхранение на информацията за проекта. С оглед на това, че плана се създава от ръководителя на проекта, то може да се твърди, че двете – метологията и комуникативните умения – са взаимообвързани. Но каква е корелацията между тях е труден въпрос.



[1]  Leadership: Enhancing the Lessons of Experience, 5th Ed. New York:  The McGraw-Hill Companies, 2006, pp. 107-131.

[2] L.E. Penley B. Hawkins. (1985, June). Studying Interpersonal  Communication in Organizations: A leadership Application. The  Academy of Management Journal. 28(2). pp. 309-326.

[3] Hargis, G., Carey, M., Hernandez, A. K., Hughes, P., Longo, D., Rouiler, S. & Wilde, E. 2004. Developing quality technical information. A hand book for writers and editors. (2nd. ed.) . IBM Press. Prentice Hall. New Jersey, с.1-3



МЕНЮ

Начало
За нас
Контакти
УСЛУГИ

Поръчай
Преводи
Справка
ПОЛЕЗНО

Въпроси и Отговори
Отзиви
Работа като автор
КОНТАКТИ

Тел.: +359 088 7672686
E-mail: info@kursoviraboti.bg



© 2024, Kursoviraboti.bg. Курсови работи.бг. Политика за защита на личните данни / Условия за ползване
Внимание: Всички материали са за лично ползване и в помощ на заинтересованите лица. Kursoviraboti.bg не носи отговорност при опит за плагиатство.