+359 887672686
info@kursoviraboti.bg
Вие сте в: Начало > Продукти > Казуси



Борбата за оцеляване на H.I.S. CO. LTD в условията на несигурност.



Цена: 100.00 лв.
Реф№: 333

100% ИНДИВИДУАЛНО РАЗРАБОТЕН КАЗУС
Обем: 10-12 стр.
Срок: 7-10 дни


Президентът на H.I.S. CO. LTD. Хидео Сауада, живеещ в Марк Сити в Шибуя, само на пет минути от офиса си, започва деня си в 7.30 сутринта в компанията си за ценни книжа, преди да се запъти в 9.00 към централния офис в Шинджуку Оук Тауър. Преди време той разнообразяваше живота си с джудо и баскетбол, но сега му остава време само за плуване. Ходи в чужбина 4-5 пъти годишно и никога не му омръзва. Когато не пътува, прекарва времето си в срещи с шефове на авиокомпании, дипломати и участници на паричния пазар, като с удоволствие контактува с тях на английски или японски език.

Всеки може да печели пари, когато условията са добри. Но правенето на пари не е лесна задача, особено ако трябва да ръководиш бизнеса си в неясните условия на 90-те години и началото на новия век. “Всичко, което не ни убива, ни прави по-силни”, е казал Алберт Камю и Сауада добре е запомнил тези думи на френския писател. Сауада не харесва израза, че е “възродил” бизнеса си след срива от 90-те. H.I.S., компания-майка на “№1 Travel”, една от най-големите туристически агенции в Япония, за 25 години в бизнеса никога не е била на червено. Но да управлява H.I.S. не е достатъчно за 52-годишния Сауада, затова той е и управител на авиокомпанията Skymark Airlines и президент на H.I.S. Securities Co. Компанията е изпитвала затруднения, но сега се развива добре в неблагоприятната икономическа обстановка.

Сауада стартира бизнеса си през 1980 г. и го нарича “стара авнтюра”. В самото начало на практика не е имало рискови капитали, не е имало големи спънки. Вълните на дерегулация още не ca били дошли, така че японското правителство и банките не са имали големи стимули да подкрепят рисковите предприемачи. На Сауада му отнема 15 години да добие популярност. Той винаги е готов да тръгне по нов път когато се налага, има добър нюх за желанията на потребителите и е твърдо решен да спечели.

Сауада е известен поддръжник на дерегулацията. Той се е посветил на борбата срещу всяко препятствие, което се изправи на пътя му, било то пазарната мощ на утвърдилите се големи компании, бюрократичният контрол върху индустрията или структурните бариери. Когато навлиза в туристическия бизнес през 1980 г., той е изцяло доминиран от големи агенции като Japan Travel Bureau (JTB) и Kinki Nippon Tourist (KNT). Никой не очаква, че със скромния си старт Сауада един ще се превърне в конкурент на тези гиганти. Същото се отнася и за стартирането на “Скаймарк еърлайнс” през 1998 г.; скептиците се чудят как може Сауада дори да си помисли да се съревновава с Japan Airlines и All Nippon Airways.

Сауада е свикнал да бъде предизвикван от по-силни компании. В началото, когато H.I.S. прави голяма поръчка за билети за една единствена авиокомпания, останалите агенции оказват натиск върху нея да не продава билети на H.I.S. Търговците на едро понякога отказват да му продават билети по избор през пиковите сезони. Самолетите на Skymark до скоро трябваше да излитат и кацат от най-далечните терминали на летищата. Сауада съумява да преведе своите компании през колапса на нажежената икономическа обстановка през началото на 90-те, поради войната в Залива,  бумът на информационните технологии в началото на новия век и атаките от 11 септември в САЩ.

На външен вид обаче, Сауада не изглежда като боец. Той се усмихва като казва, че борбата “не беше мое намерение. Но като погледна назад, действително съм се борел, защото това беше необходимо за оцеляването ни и тези, които не го направиха, изчезнаха. По-важното е, че действах според принципите си: цените (на самолетните билети) бяха далеч по-високи в Япония според всички международни стандарти, а пазарът (на презокеанските полети) се очертаваше да е голям.”

Възпитаник на професионалната гимназия Осака Икуно, в началото на 70-те Сауада продължава образованието си в бившата ГДР. През четири и половин-годишното си обучение в Университета Майнц, той организира туристически обиколки за японските туристи. По това време един долар се е разменял за 360 йени, но той е изкарвал достатъчно, за да си плаща обучението и да посети повече от 50 страни в Европа, Азия и Южна Америка. “Аз поемах рискове и това ми повлия в голяма степен”, си спомня Сауада.

След завръщането си в Япония, той забелязва, че нещо определено не е в ред на пазара на туристически услуги. “Когато се завърнах, цените на всички самолетни билети бяха еднакви, независимо дали летиш с JAL или друг превозвач, дали си си купил билета от JTB или от KNT, и независимо от това кога си направил резервация. И всички те бяха изключително скъпи. Например, двупосочен билет до Лондон струваше 700 000 йени. А презокеанските полети се считаха за лукс и цената им беше непосилна за повечето японци. Забелязах потребността от по-евтини полети. Чудех се защо полетите от Япония бяха толкова по-скъпи от полетите от други страни. Това, което ме удиви в най-голяма степен, беше че японците не намираха нищо странно в това. По това време имаше само туристически пакети.” Младият Сауада недоумява защо японците да плащат двойна цена за самолетен билет спрямо европейците. “Сигурен бях, че съм прав, и че другите потребители биха се съгласили с мен”.

Сауада забелязва и огромния потенциал на пазара на презокенски полети. Когатао се завръща в Япония през 1970 г., си спомня  “само 3 млн. японци годишно пътуваха в чужбина. Това е само 3% от населението, за сравнение в Европа е 10-15%. Сигурен бях, че техният брой  би се увеличил до 10%, т.е. около 10 млн. съвсем скоро.” Днес те са над 16 млн. и Япония е десетата страна по брой международни туристи.

През 90-те години има над 1000 действащи туроператора в Япония. Законът им позволява да организират и продават туристически пакети както международни, така и за вътрешни пътувания. Но само 15 от тях имат развита мрежа за търговия на дребно с повече от 50 клона по света. Най-голямата японска туристическа агенция – JTB например, има по света 321 клона, 414 дъщерни фирми и 6819 филиала. Японският сектор за международен туризъм по това време е  силно олигополизиран: няколко големи фирми притежават огромен пазарен дял. Хората от бранша говорят за “Големите 8” компании, контролиращи между 60 и 70% от целия пазар на пътнически услуги.

Сауада решава да направи пътуванията от Япония не само по-евтини, но и по-персонализирани и по-достъпни за обикновените хора. Той желае по-голям брой хора, дори все още да са малцинство, да изпитат насладата от една истинска ваканция. Тези мисли пораждат философията на H.I.S. за “свободното пътуване” – свободата да пътувате както желаете. Това позволява на пътниците да избират авиолинията, хотела и допълнителните услуги след пристигането им. Тази водеща концепция, комбинирана с достатъчно разумна ценова политика, е съвсем нова за Япония и оказва огромно въздействие върху пазара.

Това негово убеждение го кара да отвори офис за самолетни билети с отстъпка на един порутен ъгъл в западно Шинджуко през 1980 г. Слухът постепенно се разпротранява и офисът му се превръща в любимо място за туристите. Някои от тях се присъединяват към компанията, а други стават постоянни клиенти. Бизнесът се разраства. Сауада признава, че икономиката през 80-те действа в негова ползва, но дори след това продажбите на компанията продължават да нарастват, надвишавайки 23.5 млрд. йени през 1990 г. и 185.8 млрд. йени през 2000 г.

В началото H.I.S. се съсредоточава върху пазарните ниши. Например компанията продава на клиенти, които желаят да прекарат две седмици в Индия без предварителен маршрут или на други компании, които в последствие предлагат съпътстващите услуги. Разраствайки се, H.I.S. постепенно започва да предлага повече услуги и продукти, предназначени за масовите потребители, като например пакети за Хавай. “По-рано Хавай е било място, което хората са си мечтали да посетят веднъж в живота си”, казва Сауада. “Традиционните туристичски пакети все още са предназначени за този тип пътници, но днес за тях Хавай придобива съвсем друго значение. Младите хора вече са го посещавали 2-3 пъти; ходили са там като ученици и може би като младоженци. Но въпреки това повечето турове са 6-дневни с 4 нощувки и един ден за обиколка на забележителностите. За разлика от тях, ние предлагаме различни варианти за посещаващите за  втори или трети път – като им позволяваме да избират хотелите, авиолиниите и т.н.”

H.I.S. се превръща във втората по големина туристическа агенция в Япония след JTB в международните пътувания. Годишните продажби на компанията надхвърлят 200 млрд. йени. H.I.S. притежава и 30% от Skymark Airlines. Компанията има само 3 самолета, но отстъпките в цените на билетите, особено за натоварената линия Фукуока–Токио, спомагат за утвърждаване на фирмата в бизнеса с туристически услуги.

H.I.S. се превръща в основна фигура на пазара в така наречената сфера на СИП (свободни индивидуални пътувания). През 1992 г. H.I.S. обслужва 414 000 японски международни пътници. Това представлява 3.5% от японския пазар на международни пътувания. Главните клиенти са учащи се и млади семейства, а има интересни сведения, че дори големи компании купуват билети от H.I.S. за бизнес пътуванията на техните служители. Въпреки продължителния спад на цялостния растеж на международните пътувания, както H.I.S. така и Map International, другият основен продавач на едро с отстъпки, отчитат нарастване на продажбите. Въпреки предимствата, които имат JTB и други конкуренти по отношение на мрежите на дребно и потребителското доверие, за тях все още е трудно да се конкурират ценово с H.I.S., която не е обременена с масови полети на голяма компания с хиляди служители.

Как Сауада се справя с конкуренцията? Никога не се е притеснявал да се заема със сложни предизвикателства. По това време, когато японците кипят от желание да пътуват, се появяват много компании, предлагащи отстъпки, като малко от тях успяват да процъфтят. Но Сауада е виртуоз в това да се възползва максимално от всяка възможност за печалба. Измежду неговите трикове са: да препродава в Япония евтини билети, закупени в чужбина, да закупува намалени билети за групови пътувания, които да препродава индивидуално, и да използва най-евтините визи. С помощта на мощните рекламни кампании, брутната печалба на фирмата достига върхови стойности в края на 90-те – надхвърляйки с 50% тези на най-голямата пътническа агенция в страната, JTB през 1993 г. След 10 години H.I.S. става най-голямата пътническа агенция в Япония по отношение на международните пътувания. Годишните продажби са достигали до над 200 млрд. йени.

H.I.S. се превръща от агент по продажбите на международни билети през 80-те, в цялостна пътническа компания, предлагаща широка гама продукти - презокеански бизнес пътувания, групови пътувания и продажба на оригинални H.I.S. туристически пакети. Считана за туроператор от най-висока класа в сектора, днес H.I.S. продава над 1 млн. различни билети, работейки с всички авиокомпании по света, за да задоволи нуждите и на най-претенциозния клиент. H.I.S. има над 1 млн. клиенти годишно. Фирмата предлага всякакви видове туристически пакети, позволявайки на клиентите да изберат по мярка този, който в най-голяма степен съответства на техните цели и предпочитания. “Може би що се отнася до услугите, бизнес-класата е секторът с най-голям ръст”, казва Сауада. “Първа класа никога не се променя много. Авиокомпаниите се опитват да подобрят качеството на услугите и за икономичната класа, за което е крайно време.” Специалните турове стават по-популярни от обикновените пакети. Например много хора искат да посетят САЩ, за да видят как свири Ихиро. Други искат да отидат в Европа да гледат как Наката играе футбол. Търсят се и билети за NBA, F-1, тъй като хората са се запалили по тях от телевизионните излъчвания. Резервациите по интернет, особено от млади хора, са друга зараждаща се тенденция. H.I.S. предоставя целия пакет – от самолетните билети до настаняването и входните билети. “Мисля, че ще бъдем свидетели на голям ръст в спортните и културните пътувания. Нашето мото е: “Можем да постигнем всичко. Само го назовете и ще го направим.”, казва Сауада.” Следвайки мотото си, H.I.S. съсредоточава усилията си в разширяването на вътрешните и международните мрежи, като същевременно задълбочава продуктовата гама и тази на услугите, позволявайки на туристите да се впуснат в незабравими ваканции. “Вярваме, че винаги  трябва да се подобряваме. Нашата цел е да усъвършенстваме до крайна степен японския туристически транспорт с незатихващия ни дух към предизвикателствата.“

Според Сауада цените на международните полети са все още високи. Нужна е по-голяма дерегулация в тази индустрия. “Но тъй като летище “Нарита” и сега е пълно, трудно може да се направи нещо. Нужно ни е денонощно летище в района на Токио и това трябва да е летище Ханеда. Така че докато не се увеличи броя на полетите, цените ще останат високи. Цените на вътрешните полети са високи, тъй като горивото е прекалено скъпо, почти два пъти повече от това, което се плаща за презокеанските полети. И да не забравяме, че летищните такси също са много високи в Япония.”

H.I.S. не е неуязвима към продължителни рецесии. Влиянието на атаките от 11 септември върху световната туристическа индустрия нанасят сериозен удар върху компанията. Заплахата от тероризъм води до 9%-но намаление на международните полети от Япония. Въпреки че броят на пътниците, обслужвани от компанията нараства,  предвидените продажби  в размер на близо 250 млн. йени за фискалната 2002 година не са достигнати. Въпреки това H.I.S. не се огъва пред трудностите. “Намаляването на фирмените продажби на международни полети бе по-малко от това на конкурентите”, отбелязвеа Уакари Шимахи, анализатор в JP Morgan Securities. През последните шест месеца финансовите резултатисочат, че продажбите на компанията са по-ниски с 10.9% в сравнениа с миналата година, докато средното намаление на 50 туристически агенции е около 30%.

Атипичната пневмония през 2003, земетресението с магнитуд 9.0 по Рихтер в Индонезия, последвано от цунамитата в Индийския Океан в края на 2004 г., също поставят пред финансови предизвикатлства H.I.S., тъй като намаляват туристическите резервации.

По-голямата гъвкавост на компанията се дължи на това, че тя се занимава в по-малка степен с групови резервации и корпоративни клиенти, чиито бюджет се влияе в голяма степен от външни фактори, казва Шимаджи. H.I.S. има по-голям процент клиенти, които са свикнали да пътуват. Освен това клиентите на компанията са по-млади от тези на JTB и KNT. “Ние се развиваме добре, защото йената е все още скъпа. Бизнесът е със стабилен растеж.”, твърди Сауада.

Но Шимаджи не е толкова оптимистично настроена относно бъдещето на компанията. Тя посочва няколко фактора, които биха могли да задържат нейното развитие: заплахата от евентуални терористични актове все още не е изчезнала напълно; бъдещето на японската икономика все още е непридвидимо; откриването на втора самолетна писта на международното летище “Нарита” води до увеличаване на полетите. От друга страна, според Шимаджи започват да се появяват и благоприятни условия. Очаква се новата компютърна система, която е въвела компанията, да увеличи нейната ефективност. Информационните и консултантските услуги предлагат на потребителите възможно най-доброто за техните пътуания, осигурявайки им актуална и прецизна информация. “Световната навигационна система” на H.I.S. събира най-новата турситическа информация от всички краища на света и се доставя във всички пунктове за продажба, както и в Интернет страницата в реално време. Квалифицираният персонал във всеки от офисите на H.I.S. може да отговори на всяко допълнително запитване, свързано с пътуванията. Сауада е съгласен, че високият процент повторни клиенти е най-голямото й предимство. На въпроса каква е стратегията на H.I.S. в неблагоприятни условия, Сауада отговаря: “Ние сме млади в сравнение с нашите конкуренти и сме много по-гъвкави, така че можем да се променяме в съответствие с променените външни условия.

Дори персоналът е млад и средната възраст на служителите е 27 години, докато в другите големи туристически агенции в Япония, е над 40. “Тази година ще наемем още 350 души. Догодина още около 450. H.I.S. има предпочитане към младата работна ръка. Търсим хора, които са умни, находчиви и способни да обслужват добре клиентите и да се справят с предизвикателствата. Трябва да работят от сърце. В момента иамаме около 3000 служители. текучеството през първите три години е доста високо. След това те свикват с културата на компанията и се стремят да останат.” Когато влезеш в главния офис на H.I.S. те посрещат с поздрава “irasshaimase” (“добре дошли”). Скептиците твърдят, че това е просто усмивка тип “Мак Доналдс”, която компанията изисква от служителите си, но факт е, че H.I.S. е една от най-популярните компании за работа сред току-що дипломиралите се студенти.

“Бъдете  нащрек и винаги готови за промяна” е мотото на Сауада. Той не носи  нито часовник, нито “кейтай”, опасявайки се че тези модерни техологии ще му притъпят сетивата. “Рецесиите, напредъкът в информационните технологии и заплахата от  тероризъм бързо променят модерното общество и ние се опитваме да променим и себе си заедно с него.” казва Сауада. “Конкурентите ни също се опитват да променят методите си, но технте организации са много големи, вътрешнофирмените култури са твърдо наложили се, а персоналът им е много стар. За тях е по-трудно да се променят. Колкото по-внезапна е дадена промяна, толкова по-трудно е за тях да се приспособят към нея, и толкова е по-лесно за нас.

Може би част от силата на компанията идва от самата любов на Сауада към пътуванията. Дори днес той успява да лети от време на време – понякога с месеци е на път само с раница на гърба. Където и да отиде, той завързва разговори с останалите пътници и ги пита какво обичат да правят, къде искат да отидат, от къде са си купили билетите и защо, без да си разкрива самоличността. “Трябва да знаем какви са популярните места, затова е необходимо да ги посетим”, казва той. “Аз насърчавам нашия персонал също да пътува.”

Без съмнение "H.I.S." е преуспяваща, но какво да кажем за Skymark? Сауада има големи надежди за тази компания, стартирала през септември 1998 г. Не може да не забележите шарения самолет, украсен с реклами на Microsoft и J-phone. В момента компанията има два маршрута – Ханеда-Фукуока и Ханеда-Кагошима, с 6 полета седмично.

Освен че подбиват цените на конкурентите с 50%, през 1999 г. Skymark първи в света въвеждат предплатените карти за билети. Успоредно със своето разширяване, компанията въвежда и международни чартърни полети.

Според Шимаджи бъдещето на Skymark е все още непредсказуемо. “трудно е да се привлекат клиенти”, признава Сауада. “Има твърде много ограничения. Ние трябва да се конкурираме с гиганти като JAL и ANA, чиито постъпления са сто пъти по-големи от нашите. Плюс това ние сме се сблъсквали с толкова много препятствия като лошо разположение на гишетата или на изходите.”

Агресивната ценова политика на Скаймарк за  маршрута Токио-Фукуока доведе до ценова война след като JAL и ANA веднага отговориха с драстично намаление и на техните цени. Ожесточена конкуренция започва и за маршрута Токио-Кагошима веднага щом Skymark се появяват на сцената. “За нас беше трудно. Навлизането във самолетния бизнес може би е нещо, с което не трябваше да се захващам“, казва Сауада. “От гледна точка на бизнеса може би не беше разумно. Но се оказа добра идея както за гражданите, така и за другите авиокомпании. Те осъзнаха, че това е светът на конкуренцията.”

Skymark възнамерява да продължава да се бори. “След 4-годишни затруднения, бизнесът успява да оцелее и днес навлиза в много по-добра форма. Разбира се ние все още не можем да свалим гарда, но започваме да усещаме попътен вятър.”, казва Сауада. През последните 4 години компанията съкращава своите разходи за външни услуги, като се нагърбва с част от тях. Тя вече обучава сама пилотите и стюардесите си, а част от поддръжката на самолетите се извършва от собствени механици. По-рано тези дейности бяха прехвърляни на ANA. “Сега след като започнахме самостоятелно да извършваме част от тях, ANA започва все повече да ни сътрудничи, което аз считам за победа на постоянството”.

Компанията губи пари от бизнеса с хотелиерската верига Australia’s Gold Coast. По думите на Сауада ”Хотелиерският бизнес отнема по-дълго време, за да стане доходоносен, въпреки че изисква огромни първоначални инвестиции.” “В момента нямам планове за разширяване на бизнеса.” Но що се отнася до евентуална продажба на хотелите, отговорът е твърдо не.

Най-голямото опасение за Сауада са самолетните катастрофи или смъртен случай по време на някои от туровете на H.I.S.  “Тогава ние трябва да внедрим програми за справяне с кризисни ситуации. Скоростта е най-важното, като за целта е необходимо да бъдат включени специалисти, които да могат да достигнат до мястото на инцидента възможно най-бързо, така че и ние незабавно да получим информацията.”

Според анализаторите сливането между JAL и Japan Air Systems е само началото на една нова епоха. H.I.S. до момента е запазила независимостта си, но как Сауада очаква тя да оцелее сама? Той с готовност приема, че може да се наложи някакъв вид обединение, за да оцелее малката компания. “На даден етап може да обмислим възможността за фирмено или капиталово обединение, ако това е в наша полза, но ще се опитам да се предпазя доколкото е възможно от евентуална загуба на независимостта ни.”, казва той.

В момента Сауада си е поставил за задача да направи H.I.S. международна компания. “H.I.S. стана известна в Япония, но не и в Азия. Искам компанията да бъде в челната тройка в Китай, Европа или САЩ. Това е следващата ми цел.”




МЕНЮ

Начало
За нас
Контакти
УСЛУГИ

Поръчай
Преводи
Справка
ПОЛЕЗНО

Въпроси и Отговори
Отзиви
Работа като автор
КОНТАКТИ

Тел.: +359 088 7672686
E-mail: info@kursoviraboti.bg



© 2023, Kursoviraboti.bg. Курсови работи.бг. Политика за защита на личните данни / Условия за ползване
Внимание: Всички материали са за лично ползване и в помощ на заинтересованите лица. Kursoviraboti.bg не носи отговорност при опит за плагиатство.