Казус по управление на човешките ресурси.

Мартин Данев

Мартин Данев[1] е консултант на свободна практика към известна консултантско-брокерска организация в областта на животозастраховането, един от лидерите в Европа. Много амбициозен, той се възползва от системата за обучение и развитие на кадри и  се издигна бързо в компанията. Стана ръководител на екип от консултанти, които с негови напътствия също се развиваха успешно. Окуражен от напредъка си Мартин Данев стана твърде самонадеян. Не допускаше вече прекият си ръководител на обученията, които сам провеждаше в различни градове. Вече не се интересуваше от неговите съвети. Започна да настройва и редовите членове от своя екип срещу този много опитен и загрижен за съдбата на същия екип старши ръководител. Започна да се среща единствено с по-високостоящия директор, споделяше всички свои предложения и планове само с него. На обучения и презентации допускаше членове от своя екип само при условие, че се провеждаха от този директор в компанията. Назряват множество конфликти:

1) Налице е пряко противопоставяне на Мартин Данев с прекия му и опитен старши ръководител;

2) Конфликт между някои редови членове от групата и старшия ръководител, тъй като вече бяха подведени и “настроени” срещу него;

3) Междуличностен конфликт между редови членове на екипа, тъй като двамата ръководители бяха започнали вече да създават свои сфери на влияние, т.е.фракции;

4) Назрява конфликт между бързо развиващият се нов ръководител и ръководството на консултантско-брокерската организация, тъй като с действията си вреди на авторитета на компанията; не съдейства за формиране на нормална обстановка за новите членове и консултанти и ги лишава от ценната помощ на старшия ръководител на екип. А един от основните принципи на компанията е поощряване на екипната работа.

Въпроси:

1.      Разкрийте какви видове са описаните по-горе конфликти?

2.      Откривате ли връзка между описаните по-горе конфликти? Случайно ли са описани в тази последователност? Аргументирайте се.

3.      Анализирайте поведението на Мартин Данев. Според вас какви са неговите подбуди?

4.      Предложете начини за разрешаването на конфликтите. Аргументирайте се.

Лари

Вие сте мениджър на отдел за финансова ревизия в главната фирма. Намирате се в офиса си и четете доста сложни доклади от главното управление. Мъчите се да се съсредоточите върху документите, но вниманието ви се отклонява от упорито чукане по вратата. Без да чака покана да влезе, Лари, един от вашите ревизори се втурва в офиса. Очевидно е, че е много разстроен и не е трудно да се досетите защо той е в такова ужасно състояние. Вече сте изпратили на подчинените си задачите за следващия месец и сте възложили на Лари работа, за която знаете, че той не я харесва. Лари е един от по-старшите счетоводители и според правилата на компанията трябва да получава по-сложни задачи. Тази работа изисква от него да прекара две седмици извън къщи, в отдалечен град, като работи в компания, чиито документи са известни с бъркотията си.

За съжаление вие сте възлагали част от тези нежелани задачи на Лари напоследък, защото хората са ви малко. Но това не е единствената причина. Получили сте оплаквания от младшия състав напоследък, относно това, че Лари се отнася към тях по неприятен начин. Те чувстват, че той винаги търси възможност да докладва на шефа за тях и се държи като началник в счетоводния отдел, а не като член на колектива. Като цяло дейността ви върви спокойно, когато изпращате Лари извън града за няколко дни. Това ви освобождава от влизането в офиса и наставленията му как трябва да работите, а и атмосферата сред останалите членове на отдела значително се подобрява.

Лари тръшва вратата и започва да излива възмущението си от задачата. Той казва, че вие преднамерено се опитвате да подроните неговия авторитет в отдела, като му давате мръсни и сложни задачи. Той ви обвинява в неуважение по отношение на неговите чувства и казва, че ако нещата не се променят, той ще подаде официално оплакване срещу вас.

Въпроси:

1. Какво предшества конфликта в тази ситуация?
2. Какъв стил за разрешаване на конфликти разпознавате в действията на мениджъра или Лари? Какви тактики за упражняване на социална власт са употребили?
3. Как бихте разрешили този конфликт? Предложете един специфичен стил за случая, чиито предимства да аргументирате пред колегите си.
4. Участват ли властта и политиката във Вашето решение? Обяснете.

Материалът е адаптиран вариант на Whetten, D., K. Cameron, цит. по Kreitner, R., A. Kinicki, Organizational Behaviour, BPI/IRWIN, 1989, p. 401-402.

Промени в “Bank of America”

“Bank of America” е основана от енергичния и дръзновен предприемач А. П. Джанини. Когато създавал своята банка, Джанини отделял особено внимание на човешките ценности и банката обслужвала клиентите добре. Той искал да подобри стандарта на живот в Америка чрез предлаганите от банката услуги и предложил идеята за заем с определен срок за погасяване. След неговата смърт през 1949 г. “Bank of America” получи в наследство репутацията на внимателно към хората новаторско учреждение.

През 60-те и 70-те години “Bank of America” изостана от темповете на развитие в банковото дело. Усилията на висшето ръководство започнаха да се преместват от грижите за хората към желанието за печалба. Много ръководители разбираха, че “Bank of America” се отдалечава от основополагащите ценности, които са нейната сила. През 1983 г. са събрани консултанти и аналитици от банката, за да анализират състоянието на организацията и да определят какво по мнение на сътрудниците е основно убеждение в организацията.

След проведени интервюта със сътрудниците консултантите и аналитиците установиха следното:

1. “Не отивай към явен провал.” Преобладаващо било мнението, че неудачите струват пари. Предполага се, че капиталните вложения в новите идеи трябва да се компенсират от текущата печалба.

2. “Бъди любезен с всеки.” Това предполага, че хората няма да са откровени помежду си. Ценните идеи често се подтискат, защото не се поощряват конфликтите и противоречията.

3. “Не се тревожете за резултатите от работата.” Широко е разпространено убеждението, че по-важно е старшинството в службата, а не резултатите от работата.

4. “Вярвай само на очите си.” Работниците считали, че рискът и новаторството не се поощряват.

Висшето ръководство било твърде обезпокоено и решило, че тези настроения няма да помогнат на компанията да оцелее в края на 80-те години. За да се повиши конкурентноспособността на “Bank of America”, ръководителите от висшето звено започнали действия по промяна на поведението и ценностите в компанията. Преди всичко ръководството установило собствена система от ценности, включваща:

1) постави на първо място клиента;

2) извлечи максимума от прилагането на съвременна технология;

3) заплащай и възнаграждавай за резултатите от труда.

Тъй като промяната на поведението чрез лозунги би могла да се опорочи, сътрудниците били запознати с новите ценности чрез съществуващата структура на управление. На съвещание с ръководството на компанията президентът запознал 100 ръководители от висшето звено с новите цели. Били организирани курсове за запознаване с новите управленски задачи и за обучение на новите методи за реализация на тези задачи, например, изменение в оценяването на резултатите от работата. След това опитните линейни ръководители провели такива курсове за други линейни ръководители.

Компанията обърнала внимание и на символите на организационните промени. Била създадена значка с изображение на орел като отличителен знак за онези сътрудници на всички равнища в организацията, които са носители на основните ценности на компанията.

Промените предизвикали много подобрения. Проучванията за удовлетвореността на клиентите и сътрудниците показвали постоянно подобряване за период от няколко години.

Въпроси:

1.      След получаване на информацията от проучването каква реакция избира ръководството на “Bank of America”? Защо?

2.      Кои от характеристиките на ефективно действащите контролни системи са добре очертани в предложения текст?

3.      Как оценявате въвеждането на специалната значка със знак на орел, като отличителен белег за онези сътрудници, които са носители на основните ценности на компанията?

Материалът е адаптиран вариант на Мескон, М., МАльберт, Фр.Хедоури - Основи менеджмента - Москва, "Дело", 1993, с.554-555.

“Компак”

Фирмата “Компак” е изправена пред дилемата да съществува или да бъде закрита. Тя е проектирана като мощна фирма в областта на електрониката. Произвежда продукция която се търси както на местния, така и на международния пазар. Напоследък конкурентна фирма предлага същите продукти, произведени по обновена от японска фирма технология.

Ръководството на “Компак” е обезпокоено от спадането на реализацията на продукцията и от факта, че потребителите търсят по-висококачествения продукт на конкурента. На събрание на акционерите ръководството изяснява ситуацията и предлага да се потърсят средства за обновяване на технологията.

Положителни страни на решението: ще се подобри качеството на произвежданата продукция; ще се повиши конкурентноспособността; съществува възможност за разширение на международните пазари; ще се увеличи производителността; очаква се нарастване на печалбата. Осъществяването на това решение изисква увеличаване на собствената задлъжнялост до 60%, съкращаване на работните заплати с 10% и привличане на допълнителни капитали, за да могат да се покрият всички инвестиционни разходи.

На събранието на акционерите се изказва опасение за риска, който се поема, ако се вложат повече от половината от доходите, превишаващи нетния капитал на фирмата. Такова действие даже и в добри времена е доста рисковано. Отчитайки факта, че отрасълът е в подем, събранието на акционерите подкрепя решението.

Въпроси:

1.      Разгледайте въздействието на фактора време и променящата се среда върху действията на ръководството на фирма “Компак”.

2.      Какъв тип мерки – оперативни или стратегически предприема фирма “Компак” и кога?

3.      Какъв тип поведение възприема фирма “Компак”? Оправдано ли е? Можете ли да предложите други варианти на решения?

“Комюникейшън”

Фирмата “Комюникейшън” е съвместно предприятие на фирмите “Телеком” и “Симак”. Тя реши да вложи 1 млрд. долара в създаване на мрежа от оптически кабели, за да привлече многобройните потребители в страната, очакващи сигурни връзки. Оптическите технологии са насочени към бъдещето. Двойка оптически влакна може да пропусне 8000 разговора, като предаваната информация практически не се изкривява. Към края на 1997 год. фирмата “Комюникейшън” вече разполагаше с 6 хил.км. оптични кабели, положени в земята и предвиждаше да положи още 5 хил.км.

Безпокойство предизвика у ръководството на фирмата следният факт. Чрез изградената мрежа пропускателната способност се е увеличила 4 пъти, а потребността от телефонни разговори на далечни разстояния и за предаване на данни между далечни точки расте с 8% на година.

Вече се чуват гласове, че са “заровени” милиарди в земята.

Въпроси:

1.      Разгледайте въздействието на фактора време и променящата се среда върху действията на ръководството на фирма “Комюникейшън”.

2.      Какъв тип мерки – оперативни или стратегически предприема фирма “Комюникейшън” и кога?

3. Какъв тип поведение възприема фирма “Комюникейшън”? Разумно ли е постъпила фирма "Комюникейшън ?

Влияние на технологиите

Малцина биха отрекли, че технологиите за обработка на информация революционизират почти всички аспекти на стопанската дейност. Но и най-разпалените привърженици на тази революция не отричат, че компютърната техника, намираща се в повечето компании, се революционизира (усложнява) много по-бързо, отколкото промяната на мениджърските умения за нейното използване.

Макар да са опитни специалисти в техническата област, специалистите по компютърна техника, които управляват системите за обработка на информация, в повечето компании нямат икономическа подготовка, необходима им за да определят как точно да се използва тази техника за подобряване дейността в организацията. През последните години големите компании попълват тази празнина, като изземват компютърния мениджмънт от ръцете на техниците и го дават в ръцете на екипи за компютърен мениджмънт, оглавени от директори на висшето управленско равнище, които с еднаква лекота разговарят както за печалби и загуби, така и за битове и байтове.

Тези екипи по същество се стремят да подобрят използването на компютрите в организацията за всякакви цели – от стратегическото планиране до контрола над продукцията. Ако не се упражнява достатъчно строг корпоративен контрол може да се случи така, че да се позволи на компютърната техника да определя как да действа организацията. Специалистите предупреждават, че насочващите комитети на стопанската дейност трябва да се грижат и да диктуват как да се използва компютърът. Например в Секюрити Пасифик Нейшънъл Банк в Лос Анджелис, комитетът за административно планиране официално преглежда плановете за информационните системи и ресурси на всеки 90 дни, както се преглежда и планирането в обла­стта на маркетинга и производствената дейност. Той определя и как компютърната техника в банката може да осигури въвеждането на нови банкови услуги или да ускори операциите в клоновете на банката.

По същия начин в застрахователната компания Масачузетс Мючуъл Лайф Иншуърънс Ко, всички подразделения, използващи компютъризирано обслужване, имат представители в насочващия комитет, който разработва планове, съчетаващи обработката на информация с по-широките корпоративни цели. Ежегодно планът се предоставя на тримата генерални директори на компанията за одобрение.

Например в чикагската компания Крафт инкорпорейтид отделът по обработка на информацията коренно изменил начина на действие на пласмента в подразделението за хранителни продукти, като го оборудва с портативни компютър­ни терминали, с които се прехвърля информацията за продажбите директно по телефонни линии към централния компютър в Чикаго. В резултат на това отделът съкратил времето от получаването на заявка до доставянето на продуктите от 72 на 24 часа. Това позволило на Крафт да утрои предлагането на хранителни продукти на заведенията за обществено хранене и същевременно премахва тричасовата обработка на документи дневно от всеки пласьор. Отчасти благодарение на новата система поръчките се увеличили на сто хиляди дневно – в сравнение с тридесет хиляди през 1972 год.

Въпрос:

Ако разгледате тези организации като социотехнически системи, коментирайте влиянието на технологията върху поведението на хората в тях.

Адаптирано от материала на Силаги, Е., “Групите”, кн. 2, ИУ-Варна, 1992, с. 73-76., използвал сп. „Бизнес уик", Разрешаване на компютърни несъответствия в мениджмънта (април, 1979).

Социални отговорности на мениджмънта

„Олга Къмпани" е корпорация от нов тип, отговаряща с изключителна отзивчивост на нуждите и очакванията на своите служители. Компанията с оборот от 60 милиона долара е водеща в производството на дамско бельо с увеличение на продажбите и приход от тях два пъти по-високи от тези на конкурентите. Възвръщаемостта на ликвидните средства при „Олга" е четири пъти по-висока от тази на преките й конкуренти и два пъти над средното за бранша ниво. През 40-те години на своето съществуване „Олга" поставя 36 рекорда в областта на продажбите и печалбата. Според специализираното списание „Уиминс Уеър" качеството на произвежданата от тази компания продукция действително е на най-високо ниво, но по-важно от него е убеждението на собствените й служители, че „Олга" предлага най-добрите условия на работа в света! Тази компания стриктно се придържа към петте основни принципа на т.нар. „обществено предприятие" — достойнство за всички, използуване на ресурсите за общото благо, ръководство чрез пълното задоволяване нуждите на отделния служител, превръщане на фирмата в общност на хора, които проявяват загриженост един към друг, право на служителите да участвуват в разпределението на печалбата. Президентът на компанията Ян Ертешек е убеден, че макар инвеститорите да доставят необходимия за разрастването капитал, именно служителите и работниците са тези, които доставят таланта, компетентността, опита и творческите усилия, инвестирайки по този начин най-хубавите си години за преуспяването на корпорацията. Естествен извод от всичко това е, че тези хора имат право да участвуват в разпределението на печалбата. Служителят в своята интегрална цялост предлага силите си на дадена компания, ето защо и компанията трябва интегрално да задоволява човешките му нужди. Ертешек проповядва следните виждания за ръководство и управление: „Ръководната длъжност не е паспорт за лична власт и привилегии. Ръководителят е длъжен преди всич­ко да задоволява нуждите на хората, които ръководи."

Въпрос:

Кои насоки на социалната отговорност на мениджмънта откривате?

Адаптирано от материала на Хикман, К. Р., М. А. Силва, Съвършенството като цел, София, “Народна култура”, 1991

Промяната

Съпротивата на промяната прилича на упорития навик да не сваляме от гърба си старата дреха, докато не стане на парцал. За щастие всеки от нас има шанс да придобие положително отношение към новото и неизвестното. След като веднъж се научите да приветствувате промяната, приспособяването към нея е много по-лесно от съпротивата.

В САЩ типичен пример за бавна адаптация към промените е „Чейс Манхатън Банк". Пропускайки шанса да обедини и погълне малките банки в щати, в които няма свои представителства, „Чейс" изостава от конкуренцията в областта на оперативността. Във Флорида девизът й „ден закъсне­ние — долар повече" я доведе до пълна разруха. А когато в края на 1983 г. „Бискейн Федерал Сейвингс енд Лоун" обяви несъстоятелност, „Чейс" направи офертата си едва когато нетната стойност на „Бискейн" спадна под минималната, определена от съда граница. Колебанието на банката продължи и когато тя реши да направи втора оферта, „Бискейн" вече беше закупена от „Ситикорп". Защо реагира толкова бавно тази солидна иначе банка? Според наблюдателите, защото у нейните ръководители е съществувало ясно изразено нежелание за активен бизнес. Направи ли „Чейс" новаторско усилие да бъде в крак с конкуренцията при наличието на толкова силна диференциация и стремеж към разнообразяване на традиционните дейности в бранша? За съжаление въпреки някои опити в тази насока банката, общо взето, не е в състояние да осъществява разностранна дейност. Типичен е случаят с „Пен Скуеър". Един от отделите на „Чейс" отпуска на тази компания, действуваща в областта на енергодобива, доста значителен заем без консултация с експертите от друг отдел — а именно този, който наблюдава финансовото състояние на петролодобивните компании. После „Пен Скуеър" банкрутира и „Чейс Манхатън" изгуби 32 милиона долара кредит. Подобен е случаят и с компанията „Драйз-дейл", когато банката губи значителни средства само защото не използува услугите на своите експерти по операциите с ценни книжа. Когато организация като „Чейс Манхатън" пропуска шанса да се възползува от дълбоките промени в банковото дело, това означава, че в сърцевината на проблема лежи липсата на гъвкавост.

Въпрос:

Какъв е описаният поведенски модел на промяна?

Адаптирано от материала на Хикман, К. Р., М. А. Силва, Съвършенството като цел, София, “Народна култура”, 1991.