+359 887672686
info@kursoviraboti.bg
Вие сте в: Начало > Продукти > Есета



АНАЛИЗ НА КОНКУРЕНТНО ПОВЕДЕНИЕ



Цена: 0.00 лв.
Реф№: 474

Въпреки че по-малките конкуренти на IKEA имат по-малка покупателна сила от доставчиците (поради по-малките обеми поръчки), те биха могли да реагират по-бързо на нововъзникващите тенденции на пазара. Въпреки това, IKEA поддържа  полезни взаимоотношения с доставчиците, за да осигури директна комуникация, с оглед отговор на нуждите на клиентите.

Спрямо по-големите конкуренти, IKEA има основен фокус минимизиране на разходите, за да се запази конкурентно предимство.

Друго конкурентно предимство е липсата на производствени мощности, фабрики и складове, тъй като цялата производствена дейност е възложена на местни доставчици. Освен това, стойността на търговската марка на IKEA, известна с високо качество, ниска цена, съвременни продукти, поставя предизвикателства пред новите конкуренти да навлязат на пазара за обзавеждане на дома (т.е. лоялност). ИКЕА също така се диференцира стратегически от конкурентите чрез поставяне на пазари в географски райони, които са най-подходящи за нейните клиенти.

Конкурентното предимство произтича от способността на фирмата да изпълнява изискваните дейности, или при по-ниски разходи от конкурентите, или по диференцирани начини, които създават стойност за потребителя и позволяват на фирмата да управлява премията[1]. IKEA постига конкурентно предимство с иновативност и политика на разходите. Конкурентното предимство може да бъде най-добре разбрано, като се приложи моделът за веригата на стойността на Майкъл Портър (SWOT анализ), който позволява на фирмите, конкуриращи се в една и съща индустрия, да бъдат диференцирани. Съответно, може да се определи, че IKEA е успяла да получи и поддържа конкурентно предимство чрез лидерство по отношение на разходите (и позволяващо й се гарантират каталожни цени за една година), въвеждане на механизъм за ценови контрол (т.е. идентифициране на алтернативни материали с добро качество, работа с неконвенционални доставчици, координация на веригата за доставки, стандартизация на производството и диференциация / иновация, базирана на пазарни проучвания и адаптиране към нуждите и предпочитанията на клиентите) и разработване на дългосрочни взаимоотношения с доставчиците[2]. По този начин ИКЕА е осигурила надеждни доставчици на материали при ниски разходи (обратно интегриране чрез стратегически съюзи) и е създала дистрибуторски мрежи (насочена интеграция чрез пряка собственост и франчайзинг на верига магазини). В допълнение висококачествените иновативни продукти са позволили на IKEA да предлага диференцирани продукти. По този начин ИКЕА е създала уникална и ценна пазарна позиция в различни дейности, които са затруднили нейните конкуренти.

Според Kotler & Keller (2006) предложената стойност се състои от набор от ползи, които дружеството обещава да достави[3]. Основното позициониране на ИКЕА са нискотарифните и модерни мебели. Но на купувачът се обещава повече от просто ниски разходи - модерни мебели; другите предимства включват издръжливост, отлично обслужване и екологосъобразни продукти.

Потребителите търсят максимална стойност. Съответно потребителите ще купуват от компания, възприемайки, че тя предлага най-високата стойност за клиентите (т.е. разликата между общата стойност на клиента и цената за клиента)[4]. ИКЕА създава клиентска стойност като предлага висококачествени, иновативни продукти на разумна цена, издръжливи са, с големи гаранции, има отзивчив персонал, простота и внимание към детайла. Тези фактори са допринесли значително за възприеманата стойност от страна на клиентите. За да се запази натиска за повишаване на клиентската стойност, IKEA насърчава творческите експерименти. Например, в деня на откриването на магазина в Стокхолм, складът не е успял да се справи с търсенето от клиентите. Мениджърът на магазина е предложил да им бъде разрешено да влязат в склада, за да получат покупките си (и по този начин да намалят времето за клиента). Резултатите са били толкова успешни, че бъдещите складове са проектирани да позволяват самообслужване, което води до спестяване на разходи за клиентите.

Barwise и Meehan предполагат, че ползата от продукта / превъзходството води до увеличаване на продажбите[5]. Други автори като Robinson (2005) твърдят, че такъв подход се основава на маркетинговата парадигма, ориентирана към продуктите. По-добра алтернатива е компанията да се съсредоточи върху клиентски ориентиран подход, за да се отговори и евентуално да се надхвърлят очакванията на купувача и да се изпълнят тези обещания, които правят марката уместна и създават лоялност[6]. Съгласен съм, че подходът, ориентиран към клиентите, ще увеличи максималната стойност за клиентите и ще помогне за създаване на лоялност. Ако разгледаме успеха на ИКЕА в предоставянето на стойност на клиента и установяването на лоялност, ще установим, че стратегията на ИКЕА е насочена към клиентите. Например, ИКЕА поставя значителен интерес към операциите, непрекъснато анализира предложенията на служителите и изисква от тях да описват опита си с клиентите, за да усетят посоката и предпочитанията на купувачите.

Гъвкавата, адаптивна пазарна стратегия на ИКЕА със сигурност се стреми да изпълни обещаната стойност. В допълнение, разходите за лидерство на IKEA и диференцирани, иновативни продукти са добър пример за удовлетвореност и лоялност на клиентите.

ИКЕА се адаптира към международните пазари, като същевременно остава вярна на своята бизнес концепция. С други думи, ИКЕА е концепция, където е от съществено значение да се управляват операциите и да се споделят знанията, независимо от местоположението на магазините за търговия на дребно. Отворената комуникация е от жизненоважно значение за операционните системи на ИКЕА. Например, когато възникне проблем, както външни, така и вътрешните мрежи се използват за намиране на бързи решения.

ИКЕА заема водеща позиция на пазара в мебелната индустрия в световен мащаб. Фирмата е успяла да запази конкурентно предимство чрез лидерство по отношение на разходите, иновативни и различни продукти. Анализът на веригата на стойността на IKEA разкрива, че фирмата е успяла да получи и поддържа конкурентно предимство чрез лидерство по отношение на разходите (и позволяващо да се гарантират каталожните цени за една година), въвеждане на механизъм за контрол на цените (т.е. с неконвенционални доставчици, координация на веригата за доставки, стандартизация на производството и диференциация / иновация, основаваща се на пазарно улавяне и адаптиране към нуждите и предпочитанията на клиентите) и развиване на дългосрочни взаимоотношения с доставчиците. По този начин ИКЕА прилага изпреварваща интеграция. ИКЕА предлага на клиентите си повече от съвременни мебели на ниски цели; другите предимства включват издръжливост, отлично обслужване на клиентите и екологични продукти (Bartlett и Ghostal, 2000. Високото качество, иновативните продукти, разумната цена,  внимание към детайлите и т.н. са ключовите фактори за създаването на клиентска стойност на ИКЕА. И накрая, ИКЕА следва стратегия, насочена към клиентите и маркетинг за постигане и поддържане на лоялността на клиентите.

 

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА:

1.      Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1996). The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

2.      Bartlett, C. A. and Ghostal, S. (2000). Transnational Management: Text, Cases, and Reading in Cross-Border Management (3rd ed.). McGraw-Hill.

3.      Kotler, P., & Keller, K. (2006). Marketing management (12th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc., с.143

4.      Barwise, P. and Meehan, S. (2005, Fall). Simply Better. Marketing Research, Vol. 17 Iss. 3,

5.      Rubinson, J. (2005, Fall). Simply Better Is Simply Wrong. Marketing Research, Vol. 17 Iss. 3, p43-44



[1] Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1996). The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

[2] Bartlett, C. A. and Ghostal, S. (2000). Transnational Management: Text, Cases, and Reading in Cross-Border Management (3rd ed.). McGraw-Hill.

[3] Kotler, P., & Keller, K. (2006). Marketing management (12th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc., с.143

[4] Пак там

[5] Barwise, P. and Meehan, S. (2005, Fall). Simply Better. Marketing Research, Vol. 17 Iss. 3,

[6] Rubinson, J. (2005, Fall). Simply Better Is Simply Wrong. Marketing Research, Vol. 17 Iss. 3, p43-44



МЕНЮ

Начало
За нас
Контакти
УСЛУГИ

Поръчай
Преводи
Справка
ПОЛЕЗНО

Въпроси и Отговори
Отзиви
Работа като автор
КОНТАКТИ

Тел.: +359 088 7672686
E-mail: info@kursoviraboti.bg



© 2022, Kursoviraboti.bg. Курсови работи.бг. Политика за защита на личните данни / Условия за ползване
Внимание: Всички материали са за лично ползване и в помощ на заинтересованите лица. Kursoviraboti.bg не носи отговорност при опит за плагиатство.