Cookie consent management tool
+359 887672686
info@kursoviraboti.bg
Вие сте в: Начало > Продукти > Курсови работи



ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА НА МЕЙЗ ЕКСТРИЙМ.



Цена: 0.00 лв.
Реф№: 161

Изтегли курсовата работа ОТТУК БЕЗПЛАТНО

3. Функции на организационната култура на групово равнище в организацията.

3.1. Смислообразуваща функция.

Съвременните организации са изправени пред редица предизвикателства. Ако искат да оцелеят и да се развиват ефективно, те непрекъснато следва да познават и отчитат влиянието на различните фактори от вътрешната и външната среда, т.е. непрекъснато трябва да извършват адекватни организационни изменения. Именно тези изменения са единственото сигурно нещо в организациите.

За да имат успех тези изменения, мениджърският екип на всяка организация (а защо не и целият й персонал) добре трябва да:

а) диагностицират състоянието на организацията;

б) могат да преценят, че тя има нужда от промяна;

в) систематизират тези планови дейности, в резултат на които организацията ще бъде изведена в ново, благоприятно състояние, и т.н..

За да имат успех, всички тези дейности е необходимо да бъдат скрепени с обща цел и еднопосочни действия на всички работници и служители, заети в организацията. Смисълът от промяната в организацията, тази обща насока за действие, която обединява усилията на работещите в МЕЙЗ ЕКСТРИЙМ" ЕООД се изразява в организационната култура на организацията. Организационната култура в МЕЙЗ ЕКСТРИЙМ" ЕООД се разглежда като смисъла на всяка промяна в организацията, който придава съгласуваност на всички индивидуални действия на работниците и служителите в организацията.

С прилагането на принципите на организационната култура в МЕЙЗ ЕКСТРИЙМ" ЕООД се преследва:

а)  създаване на условия за повишаване производителността на труда, което от своя страна ще доведе до повишаване икономическата ефективност на организацията;

б) повишаване на социалната ефективност - подобряване състоянието на хората по пътя на усъвършенстване системата на възнагражденията и подобряване условията на труд.

Причините, които пораждат необходимостта от организационната култура и организационното развитие, са твърде разнообразни. Най-общо обаче те могат да бъдат сведени до две основни групи:

а)  причини, които произтичат от същността и функционирането на самата организация;

б) причини, които са свързани със средата, в която организацията функционира.

От така изложените причини съдържанието на организационната култура и организационното развитие се свързва най-вече с:

а) разрешаване на конфликтите в организацията по пътя на сътрудничеството (групово и междугрупово), както и въвеждане на нови ценности в организационната култура;

б) приспособяване на организацията към динамичните промени на външната среда.

Смислообразуващата функция на организационната култура се асоциира с различните изменения, свързани с организационното развитие. Тези изменения могат да бъдат систематизирани в три групи[1] :

А. Причинни (каузални)

а) организационна структура;

б)контрол;

в) политика;

г) обучение;

д) поведение на ръководителите и др.

Б. Промеждутъчни

а) указание;

б) възприятие;

в) мотивация;

г) квалификация;

д) работа в екип;

е) междугрупови отношения.

В. Крайни (резултативни)

а) повишаване на производителността;

б) нарастване обема на продажбите;

в) съкращаване на разходите;

г) лоялност към потребителите;

д) нарастване на доходите.

Основните характеристики на смислообразуващата функция на организационната култура в МЕЙЗ ЕКСТРИЙМ" ЕООД са следните:

А. Непрекъснат стремеж към обновление.

Предприемането на предизвикателството на съвременното развитие налага мениджърите на всяка организация непрекъснато да се стремят към положителни изменения. Ръководителите в МЕЙЗ ЕКСТРИЙМ" ЕООД не просто са убедени, че единственото сигурно нещо в организациите са непрекъснатите изменения – те ги примат измененията като шанс за развитие и се стремят да бъдат техни инициатори и двигатели. Те предават този техен стремеж и на останалите членове, като ги убеждават в  обективна необходимост от  организационни изменения. Само по този начин служителите стават съпричастни с новостите, а страхът от неизвестното и съпротивата от тяхна страна намалява, и това води в крайна сметка до подобряване на  крайния резултат от дейността.

Б. Откриване и решаване на конкретните проблеми в организацията.

Управляващите трябва да са наясно, че в организацията винаги има проблеми (по-малки или по-големи). Поради това основна тяхна задача е да се "изправят с лице" към тях и да търсят възможности за тяхното решаване, а не да ги загърбват, да смятат че друг ще им ги реши или ще се решат от само себе си. Тук те следва да се ръководят от няколко по-важни правила:

1.  Ако съществуват няколко проблема, те следва да се степенуват по важност и да се започне с решаването на този, който е най-важен (определящ), след това следващия по важност и т.н.

2. Проблемите трябва да се решават на равнището, където са възникнали. Едва ако мениджърите от това равнище не се справят, тогава следва да се търси помощта на мениджъри от по-високо стоящи равнища.

3.  Разработване на варианти за решаване на проблемна ситуация (колкото се може повече варианти) и въз основа на система от критерии избор на осъществяване най-добрия (оптималния) вариант.

4.  При решаването на проблеми, ако е необходимо, да се привличат компетентни лица, които имат право да изразяват свободно своето мнение.

5.  Признаване, че организацията има проблем (проблеми), който трябва да се реши, и останалите членове да се запознаят с него[2].

6.  Не е допустимо да се търсят причините за проблемите само извън организацията.

7. Всеки член на организацията трябва да е убеден, че има лична полза от решаването на проблемната ситуация.

В. Вяра в собствените сили.

След анализа и оценката на силните и слабите страни на организацията управляващите е необходимо да са наясно с какви изменения могат да се ангажират и да ги изведат до успешен край. Те трябва да си поставят амбициозни, но реалистични цели. Управляващите правилно следва да се оценяват и да имат точна представа за своите възможности. Нужно е да са убедени в собствените си сили, като тази увереност предават и на останалите членове.

Доколкото е възможно, още в началото трябва да търсят бърз ефект от приложението на организационната култура и организационните изменения. Виждайки ефекта, останалите членове още повече се убеждават в необходимостта от организационни изменения и се мотивират за цялостното осъществяване на организационното развитие.

Обратно, ако мениджърите подценяват (надценяват) своите качества, подчинените няма да имат вяра в тях, ще се страхуват от новостите, което е предпоставка за неизбежна гибел на организацията в по-близко или по-далечно бъдеще.

Ако се прецени, че е необходимо, може да бъде привлечен външен консултант по Организационно развитие. Неговото привличане има положителни и отрицателни страни. Една от най-важните положителни страни е, че по този начин значително се повишава обективността на анализа и оценката на състоянието на организацията, определянето на необходимостта от изменения, както и ефектът, който се очаква от тях, тъй като консултантът не е зависим от организацията.

Съществен недостатък обаче е, че той не е запознат в детайли с особеностите на организацията, тъй като той е "външен" за нея човек.

Г. Изграждане на работни екипи.

Създаването на работен екип, който да бъде реализатор на организационната култура и да осъществи процеса по организационно развитие. За целта следва да бъдат при влечени специалисти от различни йерархически равнища. Уместно е в него да бъдат включени и непосредствени изпълнители, тъй като по този начин значително се повишава тяхната мотивация за извършване на организационните изменения. Освен това останалите членове на организацията ще се убедят в необходимостта от тези изменения и че тяхното осъществяване е от изключително значение за бъдещето на организацията, а не "прищявка" на управляващите. В състава на този екип може да бъде привлечен при нужда и външен консултант по организационно развитие.

Д. Акцент върху човешкия фактор. Организационното развитие е пряко свързано с хората. То е насочено към изменения главно в човешкия фактор. По-конкретно, организационните изменения се отнасят най-вече до търсене на възможности за повишаване на производителността, което от своя страна ще доведе до повишаване ефективността в организацията, от една страна, и, от друга страна - до изменения във връзка с усъвършенстване системата на възнагражденията и подобряване условията на труда.

Е Смислообразуващата функция на организационната култура изпълнява редица функции, които са от изключителна важност за организационното развитие:      

а) обновяваща функция;

б) целенасочваща;

в) социализираща;

г) системообразуваща;

д) адаптационна;

е) комуникативна;

ж) възпитателна;

з) мотивираща и др.

Ж. Смислообразуваща функция на организационната култура при предприемане на конкретни действия.

При разработването на варианти за решаване на проблемна ситуация следва да се има предвид, че проблемите са свързани с:

а) отделните индивиди;

б) междуличностните отношения;

 в)групите;

г) междугруповите отношения;

д) цялата организация.

Тези причини предопределят и системата от мероприятия, които се предприемат за тяхното решаване, т.е. те могат да бъдат насочени към повишаване ефективността, като се започне от отделната личност и се стигне до организацията като цяло. При разработването на варианти за решаване на проблемите управляващите трябва да се стремят да предложат колкото се може по-голямо разнообразие, а по-късно въз основа на система от критерии да бъде избран оптималният вариант. След неговото определяне следва предприемането на конкретни действия, в резултат на които се постига очакваният ефект. От това доколко тези действия са конкретно насочени към решаването на проблемите, зависи и ефективността на процеса "Организационно развитие".

При тази характеристика някои по-често срещани грешки, които се допускат, са:

а) неправилно определяне на проблемите (особено тяхната значимост) и насочване на усилията към решаване на по-маловажни проблеми, като основните проблеми остават без предприемането на конкретни мерки за тяхното решаване; предварително да бъде регламентирано.

б) ако решаването на проблемите изисква продължителни във времето и по-големи усилия, т.е. не се постига бърз ефект, е възможно това да обезкуражи непосредствените изпълнители, което да ги демотивира и те да намалят своите усилия за постигането на поставената цел, като в същото време управляващите предварително не са ги информирали за това;

в)  предприемане на "непопулярни" мерки от страна на управляващите,- без те да са необходими, като по този начин е възможно да има противопоставяне между управляващи и управлявани;

г) подмяна от страна на изпълнителите на предварително посочените (прогнозирани, планирани) действия с други, които водят до негативни резултати.



[1] Вж. Ньюстром, Д., К. Дзвис. Организационное поведение.Санкт-Петербург, 2000, с.357-358.

[2] Независимо дали  причините за  него  са  субективни,  или обективни.





МЕНЮ

Начало
За нас
Контакти
УСЛУГИ

Поръчай
Преводи
Справка
ПОЛЕЗНО

Въпроси и Отговори
Отзиви
Работа като автор
КОНТАКТИ

Тел.: +359 088 7672686
E-mail: info@kursoviraboti.bg



© 2024, Kursoviraboti.bg. Курсови работи.бг. Политика за защита на личните данни / Условия за ползване
Внимание: Всички материали са за лично ползване и в помощ на заинтересованите лица. Kursoviraboti.bg не носи отговорност при опит за плагиатство.