Въпреки това, не всички нови стартиращи компании са един и същ етап на зрялост. Определението за стартираща компания е: временна организация предназначена за търсене на повторяеми и мащабируеми бизнес модели[1]. Стартиращи са тези компании, които все още са в процес на търсене на бизнес модела. Компании, които са по-напред и сега изпълняват своя бизнес модел вече не са стартиращи, са компании на ранен етап от своето развитие. Големите корпорации търсят компании, които търсят своя бизнес модел или такива, които са в ранния етап на развитие.
Компаниите, които придобиват стартиращи компании за тяхната интелектуална собственост, екипи или продуктови линии придобиват стартиращи компании, които продължават да търсят своя бизнес модел. Ако те придобиват компании в следващи етапи на жизнения цикъл, които вече имат потребители / клиенти и / или предвидим поток от приходи, те придобиват компании, които изпълняват вече бизнес модел.
Това, което пропуска авторът на статията е, че когато една голяма компания разглежда причините за придобиване (IP, екип, продукт, потребителите) е, че стартиращата компания се управлява от основател, който търси бизнес модела. Екипът търси правилната комбинация от продукти, пазар, приходите, разходите и т.н. Те го правят един непрекъснат процес на откриване на клиенти, взаимоотношения и изграждат частична вътрешна стойност.
Тази фаза на стартиращото предприятие е хаотична и непредсказуема с много малко процеси, процедури или формална йерархия. Първостепенната цел на екипа на стартиращата компания е да се намери подходящото съотношение продукт / пазар и бизнес модел, преди да са свършили финансовите ресурси. Тази фаза на търсене се задвижва от културата на стартиращата компания, която насърчава индивидуална инициатива и самостоятелност, създава обща солидарност, която води до страст и безмилостното преследване на възможности. Това е антитеза на процеса, процедурите и правилата, които следват големите компании.
Друг текст:
Делегирането на власт е в основата на стила. Например, овластяване на маркетинговия отдел да разработи нов продукт, което се очаква да доведо до творчество „извън кутията”. Но това не следва да се разбира като либерален стил. За разлика от доминантния стил, където комуникацията на лидера е преди всичко вербална, то в настоящия стил той се стреми да изслушва, синтезира, предлага, генерира идеи, той ги предлага и дискутира с екипа. И резултатът е нововъведения и творчески решения. Лидерът е в сянката на решенията. Този стил работи добре в организационна култура със сравнително добре установени егалитарни отношения между колегите, при които хората от всички нива на организацията са свикнали да се чуват и уважават техните гледни точки.
Но и тук в статията се посочват следните негативни тенденции, които могат да се наблюдават:
- лоши решения, поради това, че лидерите могат да се интересуват твърде много от мнението на останалите за тях. Това не може да доведе до новаторски идеи и решения.
Авторът заключава, че организационната култура трябва да предполага приложението и на двата стила в точния момент. Но тук не съм съгласен. По-скоро трябва да се прилага стил, който се откроява със своето постоянство. Един позитивен стил. Стил, който създава образа на един автентичен лидер. Автентичното лидерство трябва да вижда потенциала в другите, като дава възможност на хората да поемат отговорност за своите действия и да работят заедно, за да представят най-добрите резултати.
------------
Трансформацията няма да успее без широко признание и участие. Така например голяма европейска банка е извършила реформа, следвайки модела за „планиране, базирано на диалог“, при който главният изпълнителен директор е създал история за мениджмънта на банката, като след това е помолил всеки от изпълнителните директори да добавят тяхната собствена съобразно детайли, свързани с техните отдели. След това всеки директор е поискал същото от своя екип, включвайки идеи за това как една промяна би им повлияла и техните уникални отговорности. Това е обхванало пет нива, до мениджърите на клоновете, и помогнало на всеки засегнат от промяната да разбере своята ролята.
Това може да помогне на всеки да се почувства активен участник като допринася с нещо свое изключително.
Авторът заключава, че бизнес практиките се развиват бързо, но бизнес лидерите трябва винаги да разчитат на следната ефективната мотивация и ръководене, наречена емпатична комуникация.
